把餐飲做成可被追溯的系統

從法務桌走進工廠：周建誠的角色，不只是一個職稱

第一次聽周建誠談焦糖楓，很容易先被他的履歷帶走：法律系、政策研究所法學背景，以及武漢大學國際法研究所的學習經驗。但他並不把這些經歷說成一條精心安排的管理職路徑。對他而言，法務工作先是理解制度、處理風險與協調關係的訓練；真正讓他走進餐飲現場的，是與焦糖楓創辦團隊長期合作所累積的信任。

他原本以外部法務身分協助品牌，案件從零散的法律需求逐漸變得複雜。2021 年，當團隊決定把外部協作改為內部角色，他接下策略與法務的責任。後來法務工作外包，策略長的名稱被留下，但工作範圍反而更貼近營運：內部管理、工廠、人資、對外公關，並協助行銷與營運。

這是一個不太像傳統餐飲主管的入場方式。周建誠不是從廚房或門市一路升上來，而是帶著制度感進到一個正在擴大的現場。他說得很直白：當人、部門、門市與供應鏈都變多，真正困難的不是把規範寫出來，而是讓每一天的人都能照著走。

從攤車到店面，轉型的關鍵是把每一個動作留下來

焦糖楓自 2011 年的通化創始攤車開始發展。周建誠回看品牌早期，最關鍵的選擇並不是單純展店，而是早早把「標準化」當成長大前必須完成的功課。加盟攤車曾讓品牌更快接觸市場，也讓團隊看見品質、衛生與執行一致性的限制；於是品牌逐步轉向店面型態，並在疫情前完成主要轉型。

疫情期間，多數餐飲業都在收縮，焦糖楓卻在租金與消費模式重整的窗口中布局門市。這不是盲目的逆勢擴張，而是建立在既有外送能力、營運基礎與對復甦的判斷上。周建誠坦言，營收成長不等於壓力變小；外送平台費用、門市管理與資金調度，都會重新考驗一個品牌的底子。

他反覆回到同一個觀點：規模之前，先把帳務、流程與資料做好。品牌在門市累積到一定數量後，逐步讓各門市開立發票、留下可追溯的營運資料。這項選擇看似不浪漫，卻使後續與銀行、供應商及外部制度對話時，有了可被檢視的基礎。

工廠不是一棟建築，而是一套可追溯的工作語言

焦糖楓的中央工廠在 2023 年完成建置。周建誠過去曾在建設公司擔任法務經理，因此當創辦團隊準備蓋工廠時，他從尋找建築師、設計師到理解食品工廠設計，逐步補上自己需要的知識。那段經驗讓他更確定：工廠不只是產能投資，而是要把品牌原本分散在門市的判斷，變成可被理解、測量與複製的流程。

在他的描述裡，一支串燒背後不只是食材名稱。原料從哪裡來、哪一天進到工廠、由誰處理、何時入庫、何時出貨、門市何時拆封上架，都應有紀錄。透過 QR code 與系統化的履歷管理，團隊希望在需要查找時能迅速回到每個環節。

品牌資料也指出，工廠已導入 MES 生產履歷與多項數位管理系統；2024 年通過衛生局的 GHP 第三方驗證，公司通過 ISO 22000 與 HACCP，並獲食品產業策進會五星查證。這些名詞本身不是故事的主角，真正的價值是把「做得很細」轉成能被團隊共同維護的工作語言。

不把擴張當答案，而把產品、門市與團隊放回同一張圖

周建誠談品牌未來時，並沒有把「多開幾家店」當成唯一答案。門市、加盟、海外接洽、中央工廠的代工量能與異業合作，都是可能的路徑；但每一路都回到同一個提問：當規模變大，品質與資訊還能不能被控制？

焦糖楓以漢方撒粉、現烤不油炸作為產品識別，也把消費者的感受放在制度化之後。從食材的原始性、烤製方式，到門市的氣味與用餐記憶，都是品牌希望保留的部分。對一個起步於街頭的串燒品牌來說，這份堅持並非要把現場變得冰冷，而是希望人在不同門市、不同時間點，都能得到接近的體驗。

周建誠的策略角色，恰好站在這個拉扯中央：一端是法令遵循、財務與流程，另一端是人、食物與現場。把兩端接起來，不是用一張漂亮的簡報就能完成；它需要一次次把難處說清楚、把流程補上，然後讓團隊再往前一步。

餐飲品牌往前走，先讓每個人看見同一份事實

周建誠現在處理的工作，很少只屬於一個部門。焦糖楓從門市營運、中央工廠、供應鏈到人員管理，常常需要在同一件事情上同時做出不同層次的判斷：第一線要能執行，管理端要知道風險與成本，品牌端則必須讓顧客理解自己提供的是什麼。對他來說，策略長並非負責提出口號的人，而是把這些看似分散的資訊整理成能被團隊共同使用的依據。

他習慣先把問題問得具體。數字來自哪裡？這項流程由誰負責？現場的困難是制度沒有寫到，還是訊息沒有傳到？當答案還不清楚時，太快做決定只會讓問題被搬到下一個環節。這也是他從法務走進餐飲後一直保留的工作方法：不把複雜當成藉口，而是拆成可以確認、可以分工、也可以回頭檢查的步驟。

從外部法務到內部協作，改變的是責任的距離

周建誠具法律與政策研究背景，也曾在武漢大學國際法研究所進修。早期他以外部法務角色與焦糖楓合作，協助處理公司在成長過程中遇到的制度、合約與風險議題。外部顧問的視角能看見界線與問題，但當合作越來越深入，他發現許多事情並不是一份意見書就能結束；真正的答案，必須回到門市、工廠與管理現場，和正在執行的人一起找出來。

二○二一年，他從外部協作轉入團隊，承接策略與法務的責任。後來法務工作由外部專業支援，策略長這個角色則更集中在跨部門整合。他不把這段轉換形容為單純的職涯轉向，而是責任與現場變得更靠近。以前可以指出某個風險，現在還要一起思考：流程怎麼改才做得到、誰需要被說明、改變後要如何持續追蹤。制度若不能被現場理解，就很難真的成為制度。

攤車的速度，成為後來建立系統的起點

焦糖楓從通化街的攤車起步，早期累積的是直接面對消費者的反應：什麼時間人潮最多、產品如何在現場被選擇、服務與出餐如何影響回訪。這些經驗很珍貴，也帶著街邊餐飲特有的速度感。然而，當品牌從單一據點逐漸擴展，原本仰賴個人熟練度與現場默契的方法，開始需要更清楚的共同標準。

周建誠所看見的，不是要否定攤車時代的彈性，而是要把那份對顧客與現場的敏感留下來，再用更能被複製的方式承接。門市增加之後，採購、備料、品項、訓練與服務不再只靠資深同仁口傳心授。每一家店都需要知道自己接到的是什麼規格，中央端也必須知道現場真正遇到什麼狀況。品牌成長不只是多開幾個據點，而是讓原本靠默契完成的事，逐漸有了可共同討論的語言。

中央工廠不是把距離拉遠，而是把標準拉近

中央工廠的建立，是焦糖楓在發展過程中的一個重要節點。對一般消費者而言，工廠也許離門市很遠；對團隊來說，它卻讓許多原本分散在不同現場的問題有機會被集中理解。原料如何進來、備料如何安排、製程如何記錄、不同門市如何取得相對一致的供應條件，都需要從「有人記得」轉成「流程看得見」。

周建誠提到，工廠規劃本身就需要跨專業協作。團隊必須尋找建築與設計專業，同時理解食品工廠空間、設備與作業的需求。這並非為了替品牌增加一個看起來更完整的硬體，而是希望把食品安全、作業順序與管理責任放進日常。當一個品牌開始面對更大的供應與管理規模，最重要的不是做出一個漂亮的中央據點，而是確保它能成為門市與管理端都信任的基礎。

把可追溯做成日常，而不是只留在檢查當天

在食品相關工作裡，「可追溯」聽起來像專業術語，實際上卻與每天的工作選擇密切相關。周建誠關心的不是在需要檢查時才補齊資料，而是讓資訊在產生的當下就被留下來。原料、批次、生產、庫存與門市使用之間若能建立清楚的關聯，團隊在遇到問題時才不必只靠回憶與猜測，也更容易找到需要改善的位置。

因此，焦糖楓在製造端導入數位化管理的方向，並不只是把原本紙本搬到螢幕上。系統能不能幫助現場減少重複輸入、讓管理端看懂資訊、讓異常有機會被及早發現，才是它的價值。周建誠把這類工作看作長期建設：一開始未必立刻看見成果，但當流程變多、據點變多、參與的人變多時，能夠被追蹤的事實會成為團隊最可靠的共同基準。

認證的意義，在於讓承諾接受外部檢視

食品安全管理不能只用自我宣告來說服市場，也需要讓制度接受外部檢視。依照品牌提供的資料，焦糖楓於二○二四年通過衛生局的 GHP 第三方驗證，公司並通過 ISO 22000 與 HACCP，同時獲食品產業策進會五星查證。這些名稱不是用來堆疊行銷語言，而是提醒團隊：每一項被驗證的要求，都必須回到日常的作業、紀錄與管理責任。

周建誠很清楚，任何驗證都不應被當成終點。文件可以整理，現場是否真的依規則運作才是更長的考驗。對他而言，認證的價值在於建立一個能夠反覆檢視的框架，讓同仁知道哪些事情不能模糊、哪些紀錄要被保存、哪些異常需要被回應。當外部標準轉化為內部習慣，品牌才有機會把對消費者的承諾做得更具體。

從工廠到門市，數位工具要解決的是協作問題

談到系統，周建誠不把它理解成一套買進來就會自動改善管理的軟體。無論是製造端的管理工具，或企業資源規劃、門市銷售、顧客關係與營運分析等資訊，真正困難的地方都在於人如何使用。不同部門關心的數字不同，現場需要的是容易執行的步驟，管理端需要的是能夠判斷的資訊；若沒有共同的定義，系統只會製造更多表格。

因此，他在推動跨部門工作時，會反覆確認每一個欄位與流程的用途。誰要輸入、何時輸入、輸入後由誰使用、資料不一致時要怎麼處理，這些看似細碎的問題，正是管理能否落地的關鍵。數位化不是讓人離開現場，而是讓現場的訊息可以被更完整地理解。當資訊流動變得清楚，管理者才更有機會把時間放在判斷與改善，而不是不斷追問同一個問題。

品牌工作不是只看門市，而是看整條鏈能否相互支撐

周建誠的工作範圍橫跨工廠、人力、公共關係與營運協作，這讓他很難只用單一部門的角度看待品牌。門市表現固然重要，但它背後連著供應、訓練、排班、產品資訊與顧客溝通。任何一端若沒有被好好處理，最後都可能在顧客面前顯現。策略不該只是遠方的方向，而應該能幫助每一端知道：自己正在為什麼目標工作，又可以如何和其他人配合。

這也是他重視內部對話的原因。制度需要被說明，變動需要有過渡，現場遇到的困難也必須能往上回傳。若只從上而下發布規則，往往看不見實際執行的阻力；若只處理眼前問題，又容易失去整體方向。周建誠期待建立的是一種能夠來回校正的工作方式，讓品牌在成長時仍保有調整空間，而不是讓每個人被不同的指令拉往不同方向。

法律訓練留下的，是面對不確定性的耐心

法律工作讓周建誠養成一種習慣：在做出判斷之前，先確認事實、關係與可能後果。這份習慣帶進餐飲管理後，並沒有讓他的工作變得保守，反而幫助團隊在快速變動中找到更穩的節奏。餐飲現場很多時候必須立即回應，但立即不等於草率；越是在時間有限時，越需要知道哪些事情必須先釐清、哪些決定可以先做、哪些風險不能被忽略。

他不把風險管理理解成阻止事情發生，而是讓團隊在合理的資訊下做選擇。新的產品、新的流程、不同的合作方式，都有可能帶來機會，也可能帶來需要處理的問題。若能在一開始就把責任、界面與確認方式想清楚，後續的溝通成本就會降低。這種不急著給出漂亮答案的耐心，正是他在品牌裡持續發揮的價值。

把人留在流程裡，才能讓制度有溫度

再完整的制度，最後都要由人來執行。周建誠處理人力與組織協作時，並不把同仁視為流程中的一個欄位，而是理解每一次改變都會影響工作習慣與現場壓力。新規範若沒有足夠說明，容易被理解為額外負擔；新工具若沒有得到支持，也可能只停留在少數人的工作畫面裡。因此，推動改變時必須保留溝通與學習的時間。

他相信，管理的目的不是讓所有人做一模一樣的事，而是讓每個人在自己的位置上知道標準、理解責任，也有回報問題的管道。這樣的團隊不一定看起來最快，卻比較有機會在遇到突發狀況時互相支援。當人願意把真實情況說出來，制度才有被修正的可能；當制度能回應真實情況，團隊才更願意相信它。

下一步，是讓成長仍能被看見與被照顧

對焦糖楓而言，未來不只是據點或品項的增加，而是如何在擴張中維持清楚的管理。周建誠關注的，是品牌能否繼續把原料、製程、門市與消費者之間的關係看得更完整；當新的合作與新的市場機會出現時，是否仍有足夠的資訊與制度支撐決定。這些問題沒有一次完成的答案，只能靠不斷地整理、驗證與調整。

從外部法務走進內部策略角色，他所參與的不是一段單純的職稱轉換，而是品牌由經驗驅動逐步走向系統協作的過程。他希望保留焦糖楓起步時對市場的敏感，也希望把這份敏感放在更可追溯、更能共同承擔的架構裡。當一個品牌願意把看不見的流程做好，顧客在門市所感受到的，才不只是一次消費，而是每一個環節被認真對待後所累積的信任。

用資料回到現場，讓改善不只停在感覺

營運中的判斷常常很容易被單一事件帶著走：某一天特別忙、某一家門市遇到問題、某一項商品得到明顯反應。周建誠認為，這些訊號當然值得重視，但若要做出可持續的改善，還是必須回到更完整的資料與現場理解。數字可以提供趨勢，第一線同仁則能說明數字背後發生了什麼；兩者少了任何一個，都可能讓決策變得片面。

他所期待的營運分析，不是讓每個部門被更多指標追著跑，而是讓問題更早被看見。例如，當供應與需求出現落差時，團隊能否分辨是預估、流程、資訊或現場條件造成；當顧客反映某件事時，是否能追到它與產品、服務或門市環境的關聯。把討論建立在可核對的內容上，並不會消除所有不確定性，卻能讓團隊少一點猜測，多一點一起解決問題的可能。

把品牌的話說清楚，也把不能承諾的邊界說清楚

食品品牌與消費者的溝通，除了要有吸引力，也必須有分寸。周建誠在法務與策略工作之間累積的經驗，讓他特別重視資訊是否清楚、表述是否能被負責。品牌可以說明自己的製程管理、服務理念與產品特色，但不應用過度推論取代事實，更不能把應受檢視的承諾說成沒有條件的保證。

這樣的態度也回到內部工作。當行銷、營運與供應端共同討論一項訊息時，並不是誰的聲音最大就決定說法，而是要確認內容是否有依據、現場是否做得到、顧客是否能正確理解。把話說清楚看似保守，實際上是對品牌長期信任最務實的投資。越是願意承認邊界，越能讓真正做得到的部分被看見。

在快速變動裡，把基本功反覆做好

餐飲市場的節奏很快，消費習慣、通路條件與營運成本都可能持續變動。周建誠不認為品牌能靠一套固定答案走得長久；更重要的是，團隊是否保持回頭檢查基本功的能力。供應是否穩定、流程是否清楚、同仁是否理解、資料是否可用、客戶的回饋是否被聽見，這些問題不會因為品牌規模變大而自然消失，反而需要被更有意識地管理。

焦糖楓要建立的，不是一個沒有變數的系統，而是一個在出現變數時仍能運作的組織。周建誠把自己的角色放在這條長路上：將專業意見轉成可執行的選項，將不同部門的語言整理成共同的目標，並在每一次調整後回到現場確認。當品牌願意把這些不顯眼的基本功反覆做好，成長才不會只是一段速度，而能逐漸成為值得被信任的能力。

把每一次交付，當成下一次改善的起點

周建誠相信，好的管理不會因為一個專案結束就停止。每一次新流程上線、每一次工廠或門市的協作、每一次外部查驗與顧客回饋，都應該留下可以回看的經驗。做得順的地方要知道為什麼順，出現落差的地方也要找到真正的原因；只有如此，團隊才能把一次次的處理，轉成下一次更成熟的準備。

這份持續回看的習慣，也正是他希望帶給焦糖楓的長期能力：不依賴某一位人的記憶，不把問題留給下一班人，而是在共同的資料、流程與對話中，逐漸形成可被延續的做事方式。品牌的信任並非一夕累積，而是來自每一天都有人願意把看不見的細節做完整，也願意在需要調整時誠實面對並持續修正與精進。